战略思路已经十分清晰，能充分认识到采取行动的紧迫性，要想在面对不确定性的时候敢于另辟蹊径、主动出击也绝非易事。如果暂时还没找到出路，请不要过于自责。要接受这样的现实，因为常年埋头拉车的工作经历，已经让你不习惯抬头看路，更不用说要自己发挥想象力，思考如何引领行业变革了。据我观察，以下就是会影响人们洞察力及决策能力的主要因素：
● 过于迷恋现有的核心竞争力
● 无力打造新的核心竞争力
● 关键岗位领导人已经落伍
● 恐惧
● 避免冲突
1.过于迷恋现有核心竞争力
很多人都有种痴心妄想，认为自己现在实力超群，未来也将继续辉煌。的确，他们对公司的业绩贡献巨大，是公司在市场份额及利润水平方面获得佳绩的主要功臣。但人不能一辈子躺在功劳簿上，随着公司的发展，他们可能变得无关紧要。当年柯达公司CEO就是这样的例子。他当时仍聚焦在最为核心的胶卷业务上，花了很多精力开发中国市场。尽管他有半导体的背景，但对数码成像技术关注甚少，最终导致柯达错过了行业转型的契机，最后被市场淘汰。
2.无力打造新的核心竞争力
如果你不相信自己能告别过去，开启未来，打造新的核心竞争力，那么你就只会在现有能力的基础上小修小补，难以真正有所作为。很多企业领导人自己缺乏打造新的竞争能力的经验，于是就想当然地认为这不可能。但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在，比如印度的GMR集团。这是印度最大的基础设施建设公司，总部位于班加罗尔，年销售收入高达100亿美元，其中大部分来自他们此前所知甚少的全新领域。由此GMR看到了过于依赖政府的巨大风险，于是其领导人又在寻求新的发展方向。但不管怎样，他们对自己很有信心，相信其严谨的方法能找到更具吸引力的发展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心竞争力。
3. 关键岗位领导人已经落伍
有时，当新的发展方向出现在面前时，你甚至连想都没想，就在潜意识里将之打入冷宫。其原因就在于你认为，目前的团队没有必要的实操经验及专业技能，无法驾驭新的挑战。有些高管过去曾为公司做出过丰功伟绩，但却显然无法适应未来的要求。这些人该怎么办？有谁愿意把那些过去曾帮助过自己的人一脚踢开？在理智上，结论显而易见；但在情感上，难免让人纠结不已。这种纠结，本身就是障碍。遇到这种问题，有时你会存在一丝幻想，即人是能改变的。的确，人是能学习、能改变的，但问题是改变的速度有多快。面对这样的两难，少数人可以做出正确的抉择，但很多人是做不到的。
人才方面的障碍，必须直接面对，绝不能听之任之，让其搅乱你的思路。
4.恐惧
尽管企业领导者全都表现得自信满满，但其实很多人内心充满了恐惧。他们害怕犯错、害怕出丑、害怕别人不屑自己的决策及言行；而更为本质的是，他们对于未知事物充满恐惧。在当前充满不确定性的变革时代，这种内在的恐惧与日俱增。
当然恐惧并不总是坏事，有时能帮助我们做得更好。比如英特尔公司创始人兼CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）在其所著的书中就谈到，如果对可能颠覆整个行业的潜在威胁保持警觉，那么你就能拓宽思路，增强信心。但是，如果你被潜意识中的恐惧裹挟，并因此无法做出正确的判断，那么面对风险，你就会不知所措。主动出击会有风险，但绝不是凡事拍脑袋、做事不考虑后果的鲁莽行事。只有敢于直面内心的恐惧，才能使自己的判断更加准确，思考更具创意，行动更为果断。
有些领导人心理承受力足够强大，在面对不可预知的事物时，能够无所畏惧。印度马克斯集团是一家总部位于新德里的企业集团，年销售规模高达几十亿美元，业务涉及多个行业，其中包括保险业。其创始人兼董事长阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃达丰的董事。他说：“面对这样无常的变化，企业的领导团队要更加坚强，更具灵活性，必须时刻调整自己，顺应市场变化。
5.避免冲突
在推动企业转型时，最为常见的心理障碍是企业领导人企图避免冲突，不想引起别人的反对以及怨恨。当企业身陷困境，企业领导人决定裁掉某个严重亏损的业务部门时，大家可能不会喜欢这个决定，但也都能理解其背后的原因。但是，如果你的决策依据是尚未发生的可能性，而且别人还没达到同样的认知水平，那么要想推动组织改变既定的战略重点及资源分配，就会十分艰难。你要说服上级，争取下属；即便是CEO，也需赢得董事会、投资人以及核心团队的支持。如果对此心存顾虑，你就会裹足不前。
对此心存顾虑是非常正常的。当你根基不稳而且面对激烈的政治斗争时，强势推动转型往往会适得其反，甚至就此“壮烈牺牲”。曾经有一家公司的COO对CEO制定的战略方向并不买账，于是不断向董事会进言，并公开表示反对，还提出了自己的战略主张。一天早上，CEO在开完董事会后，宣布辞职。继任者就是这位COO。
那应该怎么办呢？要积极争取领导、员工、投资人、董事会及外部利益相关方的支持，帮助他们树立主动出击的积极心态。在任何组织中，赢得少数人就能影响所有人——“98—2”法则，即2%的人就能有效影响剩下98%的人。你要把关注点放在这2%的人身上。赢得他们的支持至关重要，因为他们有话语权、有影响力。他们看到的市场趋势、形成的想法观点，会成为整个组织的认知。你要定期与他们交流，分享你的见解，并就一些具体的战略重点及行动计划达成一致。如果你是CEO，你要主动向董事会及投资人汇报，与他们达成共识、建立信任。这个方法也适用于企业中层管理者。